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Archive for the ‘Estrategias empresariales’ Category

El dinero hay que ponerlo en la tienda, que es la marca

 Amancio Ortega, presidente de Inditex

A la hora de reflexionar sobre la importancia de las estrategias en el mundo de la empresa es significativo acercarse, al menos desde una perspectiva general, al modelo de negocio que ha hecho de una tienda coruñesa una enseña con reconocimiento y presencia internacional.

En los años 60 Amancio Ortega, director general de este imperio, comenzó sus andaduras en el mundo de la comercialización de moda trabajando como dependiente en una pequeña tienda. Su visión de futuro le permitió ir avanzando por este sector sabiendo aprovechar de una manera impecable las ventajas que iba vislumbrando. Su filosofía inicial, la idea de que la moda debía ser accesible a todas las personas, le acompaño desde el primer momento en el que decidió vender batas de seda a precios accesibles a un público más amplio.

En 1975 trasladó está idea a la primera tienda ZARA, que abrió en el centro de La Coruña y vendía ropa que se compraba a terceros. Con el paso de los años y acompañado por los buenos resultados de la tienda, Amancio Ortega decidió expandirse, primero por el resto de provincias gallegas, después por el territorio español y en 1988, tras la creación en 1985 de INDITEX como cabecera del Grupo de empresas, ZARA traspasaba las fronteras nacionales abriendo una tienda en Oporto. De ahí en adelante la historia de INDITEX  se caracteriza por un ritmo de crecimiento desenfrenado donde la expansión internacional e intercontinental está estrechamente ligada a la ampliación de horizontes en el sector de la moda, adquiriendo y creando nuevas firmas dirigidas a públicos diversos bajo la tutela y fama de buen hacer del Grupo INDITEX, llegando incluso a cotizar en bolsa y a ser la única enseña española con presencia en el Ranking de las Mejores Marcas Mundiales realizado por Interbrand.

La curiosidad de investigar los entresijos de la firma aumenta si, además, se tiene en cuenta la casi nula inversión en publicidad convencional que realiza. ¿Cómo ha sido capaz de crear una imagen tan poderosa?

En primer lugar es necesario destacar la integración vertical que caracteriza el proceso, lo que permite a la marca una flexibilidad tan eficiente que bastan pocos días para adaptar la oferta a los deseos y necesidades de la demanda, que se conoce gracias a la fuerte orientación al cliente y la atención de sus peticiones. Este modelo de producción just in time, capaz de generar hasta dos colecciones por semana, reduce el inventario, motiva la visita regular de los consumidores a las tiendas y permite una adaptación casi perfecta ante cualquier posible cambio en el mercado.

En segundo lugar, la idea original de crear una moda accesible se materializa directamente en la inversión en la tienda, donde la marca se hace tangible en el punto de venta tratando de provocar reacciones de compra y potenciar la propia imagen. ZARA utiliza una uniformidad que la hace única a la par que específicamente reconocible a lo largo de los 72 países donde opera. Sus tiendas ocupan las calles y edificios más emblemáticos de las ciudades donde se alojan y constituyen una especie de anuncio tridimensional que no puede pasar desapercibido.

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El día en que el cowboy de Marlboro se cayó del caballo

Fortune Magazine, Abril de 1993

A lo largo de la segunda mitad del siglo XX, el boom que provocó el descubrimiento de las marcas y de su poder desencadenó un aumento del interés por desarrollar la imagen empresarial y una carrera desenfrenada y agresiva hacia la conquista de espacios publicitarios. Sin embargo, poco después, el 2 de abril de 1993, ocurrió lo que se ha denominado “el Viernes de Marlboro”, y que para muchos pareció significar la muerte del concepto de marca como tal.

La reducción del consumo de algunas marcas en una época de recesión económica y relativamente cercana a la crisis del petróleo de 1973, llevó a Marlboro a tomar la decisión de bajar su precio para competir con marcas más baratas, lo que parecía traducirse como “nuestra imagen de marca no tiene el suficiente poder como para diferenciarnos de productos genéricos”. Ver a las grandes marcas construir su estrategia competitiva basándose en el precio era como si se desmoronara toda su arquitectura simbólica y en lugar de su poder de transmisión de emociones nos encontráramos con un elemento completamente material y cuantificable como es el precio.

Ante esta situación de caos en la que las bases sobre las que las empresas habían crecido perdían su validez, los fabricantes tenían que plantearse nuevas estrategias y medios para reconstruirse y afirmar su puesto en el mercado. Por un lado, muchas grandes empresas decidieron cambiar el destino de sus inversiones y fomentar el uso de técnicas como la reducción de precios, las ofertas o las promociones. Sin embargo, otras empresas siguieron el consejo de las agencias de publicidad, según las cuales, para salir de la crisis, había que mejorar aún más la marca e invertir en su publicidad. Argumentaban además que la competencia a nivel real no salvaría a las empresas, sino que terminaría por destruirlas junto a sus marcas.

Tal y como el paso del tiempo nos ha permitido constatar, fueron las empresas de este último grupo las que consiguieron salir de la crisis más fuertes y válidas que nunca. Nike, Apple o Starbucks son algunos ejemplos de empresas que apostaron por su imagen de marca, superando la desconfianza y desarrollándolas hasta el punto de trascender más allá del producto y convertirse en un estilo de vida y en atributos intrínsecos de la personalidad de sus consumidores.

A la luz de los acontecimientos que se sucedieron tras aquel viernes de 1993, el producto adquiere un papel secundario en el negocio, dejando como fuente principal de beneficios a la marca. De hecho, muchas de las grandes empresas delegan las mundanas tareas de fabricación a subcontratistas y en su sede central se dedican a la esfera emocional, abstracta y creativa de generar valor añadido a través de la imagen.

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Se puede engañar a todos poco tiempo, se puede engañar a algunos todo el tiempo, pero no se puede engañar a todos todo el tiempo.
John Fitzgerald Kennedy  (1917-1963) Presidente de los EEUU.

Hace ya unos cuantos años, en la época de la posguerra, mi abuelo solía contar las penurias que pasaban y cómo malvivían. No obstante, él siempre nos recordaba cómo uno de los pocos manjares que su familia se podía permitir, era la deliciosa liebre de los primeros domingos de mes. Un plato esquisito donde los hubiera, con una carne dulce aunque un tanto correosa. En definitiva, su manjar mensual. Curiosamente, los tenderos de la época que ya solían ser muy avispados se percataron del similar sabor de la carne de gato con la de la liebre, y tal y como podemos imaginar, el negocio fue totalmente redondo.

Los tiempos en los que nos ha tocado vivir, aunque no son extrapolables a la época de la cartilla de racionamiento, son tiempos complicados. En este caso las empresas, al igual que ocurría hace 60 años , se caracterizan por un marcado y en ocasiones primitivo instinto de supervivencia. Es una época en la que, como he desarrollado en anteriores post la información prevalece por encima de todo, y no resulta tan evidente el hecho de que nos den gato por liebre. ¿ O quizás sí?

Fundamentalmente, las empresas, para lograr sobrevivir definen desde la más alta direcciónunas líneas de actuación que conforman sus estrategias  (aunque hay una inercia actual que empuja a que participen todos los estamentos de la compañía). En cuanto a producción respecta, sus líneas más básicas son dos: por un lado ser  líderes en costes, dando al consumidor productos de media-baja calidad fabricados a bajo coste y en grandes cantidades; o ser líderes en diferenciación, es decir, calidad en el producto, exclusividad  y unos costes de fabricación por tanto elevados.

La teoría es sencilla, pero en  realidad, y como no podía ser de otro modo, las empresas motivadas por ese instinto de supervivencia tratan de arrastrar para sí la mayor cuantía de beneficios que en el límite de lo legal puedan obtener. He aquí el valor de la marca. Pensemos en cualquier marca de zapatillas. Mejor dicho, pensemos en Nike. Un producto, a priori de calidad caracterizado por ser la zapatilla deportiva más cara del mercado. ¿Qué nos vende Nike? ¿Calidad en su fabricación (es conveniente recordar que fabrican en plantas de Asia, donde los materiales y la mano de obra son los más bajos del mundo)? La respuesta es clara. No nos vende calidad, nos vende el just do it , su marca.

Seamos, pues críticos y pensemos y decidamos cuándo y en qué momento queremos comer liebre, y en qué otro gato.

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