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Archive for 30 marzo 2010

El dinero hay que ponerlo en la tienda, que es la marca

 Amancio Ortega, presidente de Inditex

A la hora de reflexionar sobre la importancia de las estrategias en el mundo de la empresa es significativo acercarse, al menos desde una perspectiva general, al modelo de negocio que ha hecho de una tienda coruñesa una enseña con reconocimiento y presencia internacional.

En los años 60 Amancio Ortega, director general de este imperio, comenzó sus andaduras en el mundo de la comercialización de moda trabajando como dependiente en una pequeña tienda. Su visión de futuro le permitió ir avanzando por este sector sabiendo aprovechar de una manera impecable las ventajas que iba vislumbrando. Su filosofía inicial, la idea de que la moda debía ser accesible a todas las personas, le acompaño desde el primer momento en el que decidió vender batas de seda a precios accesibles a un público más amplio.

En 1975 trasladó está idea a la primera tienda ZARA, que abrió en el centro de La Coruña y vendía ropa que se compraba a terceros. Con el paso de los años y acompañado por los buenos resultados de la tienda, Amancio Ortega decidió expandirse, primero por el resto de provincias gallegas, después por el territorio español y en 1988, tras la creación en 1985 de INDITEX como cabecera del Grupo de empresas, ZARA traspasaba las fronteras nacionales abriendo una tienda en Oporto. De ahí en adelante la historia de INDITEX  se caracteriza por un ritmo de crecimiento desenfrenado donde la expansión internacional e intercontinental está estrechamente ligada a la ampliación de horizontes en el sector de la moda, adquiriendo y creando nuevas firmas dirigidas a públicos diversos bajo la tutela y fama de buen hacer del Grupo INDITEX, llegando incluso a cotizar en bolsa y a ser la única enseña española con presencia en el Ranking de las Mejores Marcas Mundiales realizado por Interbrand.

La curiosidad de investigar los entresijos de la firma aumenta si, además, se tiene en cuenta la casi nula inversión en publicidad convencional que realiza. ¿Cómo ha sido capaz de crear una imagen tan poderosa?

En primer lugar es necesario destacar la integración vertical que caracteriza el proceso, lo que permite a la marca una flexibilidad tan eficiente que bastan pocos días para adaptar la oferta a los deseos y necesidades de la demanda, que se conoce gracias a la fuerte orientación al cliente y la atención de sus peticiones. Este modelo de producción just in time, capaz de generar hasta dos colecciones por semana, reduce el inventario, motiva la visita regular de los consumidores a las tiendas y permite una adaptación casi perfecta ante cualquier posible cambio en el mercado.

En segundo lugar, la idea original de crear una moda accesible se materializa directamente en la inversión en la tienda, donde la marca se hace tangible en el punto de venta tratando de provocar reacciones de compra y potenciar la propia imagen. ZARA utiliza una uniformidad que la hace única a la par que específicamente reconocible a lo largo de los 72 países donde opera. Sus tiendas ocupan las calles y edificios más emblemáticos de las ciudades donde se alojan y constituyen una especie de anuncio tridimensional que no puede pasar desapercibido.

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El día en que el cowboy de Marlboro se cayó del caballo

Fortune Magazine, Abril de 1993

A lo largo de la segunda mitad del siglo XX, el boom que provocó el descubrimiento de las marcas y de su poder desencadenó un aumento del interés por desarrollar la imagen empresarial y una carrera desenfrenada y agresiva hacia la conquista de espacios publicitarios. Sin embargo, poco después, el 2 de abril de 1993, ocurrió lo que se ha denominado “el Viernes de Marlboro”, y que para muchos pareció significar la muerte del concepto de marca como tal.

La reducción del consumo de algunas marcas en una época de recesión económica y relativamente cercana a la crisis del petróleo de 1973, llevó a Marlboro a tomar la decisión de bajar su precio para competir con marcas más baratas, lo que parecía traducirse como “nuestra imagen de marca no tiene el suficiente poder como para diferenciarnos de productos genéricos”. Ver a las grandes marcas construir su estrategia competitiva basándose en el precio era como si se desmoronara toda su arquitectura simbólica y en lugar de su poder de transmisión de emociones nos encontráramos con un elemento completamente material y cuantificable como es el precio.

Ante esta situación de caos en la que las bases sobre las que las empresas habían crecido perdían su validez, los fabricantes tenían que plantearse nuevas estrategias y medios para reconstruirse y afirmar su puesto en el mercado. Por un lado, muchas grandes empresas decidieron cambiar el destino de sus inversiones y fomentar el uso de técnicas como la reducción de precios, las ofertas o las promociones. Sin embargo, otras empresas siguieron el consejo de las agencias de publicidad, según las cuales, para salir de la crisis, había que mejorar aún más la marca e invertir en su publicidad. Argumentaban además que la competencia a nivel real no salvaría a las empresas, sino que terminaría por destruirlas junto a sus marcas.

Tal y como el paso del tiempo nos ha permitido constatar, fueron las empresas de este último grupo las que consiguieron salir de la crisis más fuertes y válidas que nunca. Nike, Apple o Starbucks son algunos ejemplos de empresas que apostaron por su imagen de marca, superando la desconfianza y desarrollándolas hasta el punto de trascender más allá del producto y convertirse en un estilo de vida y en atributos intrínsecos de la personalidad de sus consumidores.

A la luz de los acontecimientos que se sucedieron tras aquel viernes de 1993, el producto adquiere un papel secundario en el negocio, dejando como fuente principal de beneficios a la marca. De hecho, muchas de las grandes empresas delegan las mundanas tareas de fabricación a subcontratistas y en su sede central se dedican a la esfera emocional, abstracta y creativa de generar valor añadido a través de la imagen.

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Carisma

Algunas veces las estrategias son más importantes que la innovación en sí misma. El problema es que raramente te dejan una segunda oportunidad.

Peter Drucker, abogado y tratadista austriaco

Raro es el caso en el que una buena idea triunfa sin un plan de acción establecido, así como es común que una ocurrencia mediocre se convierta en un éxito con la dosis necesaria de comunicación eficaz. En entradas anteriores ya nos hemos acercado a cuestiones relacionadas con la importancia de la imagen de marca y otros temas relativos al marketing, pero en este caso la intención es resaltar cuánto la comunicación, tanto interna como externa, sea algo imprescindible a la hora de innovar.

Las novedades más significativas de la historia proceden de un momento anterior de reflexión y concienciación mediante el cual se averiguan las necesidades no expresadas de la gente con el fin de crear algo que, a la par de nuevo, sea útil y concuerde con lo que las personas tienen capacidad de demandar. ¿De qué hubiera servido que Gutenberg desarrollara los tipos móviles si la sociedad no hubiera apreciado la posibilidad de acceder a un conocimiento hasta entonces reservado a unos pocos?

Una buena estrategia puede transformar una idea hasta convertirla en un completo éxito, y es que si esto no fuera cierto no tendría sentido alguno la gran inversión en publicidad y comunicación corporativa realizada por las empresas de todo el mundo. Es pues imprescindible, a la hora de entender  el mundo empresarial tener en cuenta el papel que juegan la originalidad, la creatividad o simplemente las ganas de mejorar. Si se observan en este caso las mayores multinacionales que operan hoy en día, es fácil ver que la inteligencia, el conocimiento, las carreras acabadas o los cursos realizados no sirven de nada sin una buena dosis de liderazgo, capacidad comunicativa y, en cierto modo, carisma.

Los empresarios del mañana debemos compaginar nuestro aprendizaje teórico del mundo con un conocimiento de las prácticas culturales y sociales que han permitido el desarrollo de tan diversos tipos de negocios. El protagonismo que las innovaciones han tenido en los últimos años debe hacernos pensar en el futuro, de manera que entendamos cómo ordenadores, teléfonos móviles, pantallas táctiles, juegos interactivos o Internet han conseguido implantarse en nuestras vidas. Todo esto con el pensamiento optimista de poder llegar algún día a entender el momento, extraer la esencia y contribuir a la creación de algo nuevo que pueda mejorar el futuro.

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En la vida hay que ser feliz. Haz lo que te guste y serás feliz, aunque no tengas dinero para alimentar a tu familia. Si te haces rico amargándote la existencia por hacer algo que no te apasiona, desengáñate, no tienes nada.

Juan Araluce Martinez de Azagra, Presidente Vestas MED.

En la vida hay que tomar decisiones. Elegir la carrera que uno desea estudiar es una decisión, que aunque no marque el resto de tu vida, sin duda es considerada como una elección clave en el periodo de formación como persona. Bien, cuando uno decide hacer ingeniería química, realmente no sabe absolutamente nada referente a lo que se va a dedicar, sólo sabe que le gusta la química y que no quiere pasarse el resto de su vida en un laboratorio, que quiere algo un poco más grande. Esto es debido básicamente a una desinformación generalizada que única y exclusivamente se da en España, ya que en el resto del mundo somos unos de los profesionales más admirados y valorados.

Fundamentalmente, tras avanzar, recibir muchos palos y madurar, uno se percata de que su futuro puede llegar a ser apasionante. Una de las vías de hacer dinero, es montar una empresa relacionada con el sector químico. La clave es la empresa. Es difícil ver a químicos hacerse ricos, pero es posible si tratamos de elegir de una forma razonada dónde pensamos atacar con nuestro producto. En este punto se nos plantean tres alternativas entre las que tendremos que apostar si se nos plantea la disyuntiva a la hora de poner en marcha nuestro negocio:

  1. El producto que quiero realizar es novedoso, no existe en el mercado.
  2. El producto es realizado por una empresa cuya cartera de clientes se encuentra insatisfecha con el trato recibido por el fabricante.
  3. Se trata de un producto en el que su fabricación implica una competencia brutal entre distintas empresas.

A priori, parece lógico pensar que triunfaríamos en un mercado donde los clientes se sientan muy insatisfechos. Nada más lejos de la realidad, ya que nuestra empresa tendría un 95% de probabilidades de irse a la quiebra a las primeras de cambio. Esto es debido fundamentalmente a que preferimos (como clientes) lo malo conocido que lo bueno por conocer. Así somos. La alternativa de transformar una idea novedosa en un producto absolutamente nuevo, significaría romper con todo, y si el producto es bueno, tener mucho éxito. No obstante hoy por hoy es difícil tener una idea que no esté ya inventada, y siendo realistas, esto nos llevaría mucho tiempo y se perdería dinero.

 De esta forma, como empresarios sobreviviríamos más en un mercado lleno de competidores, ya que podríamos ofrecernos como una alternativa seria mediante la elaboración de estrategias que permitieran darnos el O2 necesario para sobrevivir.

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Se puede engañar a todos poco tiempo, se puede engañar a algunos todo el tiempo, pero no se puede engañar a todos todo el tiempo.
John Fitzgerald Kennedy  (1917-1963) Presidente de los EEUU.

Hace ya unos cuantos años, en la época de la posguerra, mi abuelo solía contar las penurias que pasaban y cómo malvivían. No obstante, él siempre nos recordaba cómo uno de los pocos manjares que su familia se podía permitir, era la deliciosa liebre de los primeros domingos de mes. Un plato esquisito donde los hubiera, con una carne dulce aunque un tanto correosa. En definitiva, su manjar mensual. Curiosamente, los tenderos de la época que ya solían ser muy avispados se percataron del similar sabor de la carne de gato con la de la liebre, y tal y como podemos imaginar, el negocio fue totalmente redondo.

Los tiempos en los que nos ha tocado vivir, aunque no son extrapolables a la época de la cartilla de racionamiento, son tiempos complicados. En este caso las empresas, al igual que ocurría hace 60 años , se caracterizan por un marcado y en ocasiones primitivo instinto de supervivencia. Es una época en la que, como he desarrollado en anteriores post la información prevalece por encima de todo, y no resulta tan evidente el hecho de que nos den gato por liebre. ¿ O quizás sí?

Fundamentalmente, las empresas, para lograr sobrevivir definen desde la más alta direcciónunas líneas de actuación que conforman sus estrategias  (aunque hay una inercia actual que empuja a que participen todos los estamentos de la compañía). En cuanto a producción respecta, sus líneas más básicas son dos: por un lado ser  líderes en costes, dando al consumidor productos de media-baja calidad fabricados a bajo coste y en grandes cantidades; o ser líderes en diferenciación, es decir, calidad en el producto, exclusividad  y unos costes de fabricación por tanto elevados.

La teoría es sencilla, pero en  realidad, y como no podía ser de otro modo, las empresas motivadas por ese instinto de supervivencia tratan de arrastrar para sí la mayor cuantía de beneficios que en el límite de lo legal puedan obtener. He aquí el valor de la marca. Pensemos en cualquier marca de zapatillas. Mejor dicho, pensemos en Nike. Un producto, a priori de calidad caracterizado por ser la zapatilla deportiva más cara del mercado. ¿Qué nos vende Nike? ¿Calidad en su fabricación (es conveniente recordar que fabrican en plantas de Asia, donde los materiales y la mano de obra son los más bajos del mundo)? La respuesta es clara. No nos vende calidad, nos vende el just do it , su marca.

Seamos, pues críticos y pensemos y decidamos cuándo y en qué momento queremos comer liebre, y en qué otro gato.

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